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绝地反击,郭异忠解读通威华南嬗变历程

时间:2020-01-21

通威股份有限公司副总裁兼广东区和虾特殊材料区总裁郭钟毅坦言,他所做的每一个改变对自己来说都是“痛苦的”。事实上,在14年的自我提升、市场测试、组织变革、营销转型和内部调整过程中……郭经历了无数大大小小的“变化”。

“不允许更改”。虽然“痛苦”一个接一个而来,郭总是平静客观地讲述这些故事。就像这样,它随市场而动,随终端而变,靠近前线,适合时代。它使整个华南战区在不断取得新突破的过程中变得大胆而有能力。

粤东渗透战争

重庆通渭、涪陵通渭、沙市通渭、苏州通渭、河南通渭.2000年5月来到广东公司担任原材料部经理。”郭总说,自从1995年9月认识同伟以来,“公司发展迅速,许多新公司都尝试过。”

事实上,在这本冗长而丰富的《同伟简历》中,正是广东揭阳真正让郭晶晶实现了“质的飞跃”。2003年,郭宗任广东同伟首席助理兼原材料部经理。2004年10月,他来到揭阳,在广东成立了揭阳同威第二家新公司,电话:。

郭在揭阳的第一个挑战是组建一个新的管理团队。揭阳公司是通渭股份上市后首批筹集到资金的新工厂之一,也是最后一批投产的新公司。在这种情况下,大量干部被“提拔到了火线上”,这就对郭总自身的升迁和公司团队的培训提出了极高的要求。

”从原材料部门的经理到总经理,这是一个巨大的变化。当时,我从广东公司来到揭阳同伟担任总经理,经历了一个“痛苦”的学习过程郭总说,“没有人能教会你如何成为一名合格的总经理,一切都靠自学。当我第一次到达揭阳时,我从来没有在下午12点之前离开过办公室。”

揭阳通渭自成立以来,除了在“内功”上刻苦练习外,从市场角度来看,也取得了快速突破。无论是绝对数量、占有率、经营业绩还是市场影响力,揭阳通渭在整个粤东地区一直处于第一位。揭阳同伟是怎么做到的?

就养殖区而言,广东省分为四个区域:珠江三角洲、粤东、粤西和粤北。揭阳公司的市场容量是粤东最小的,离广东公司约400公里,草鱼饲料容量只有13万吨左右,当时鱼虾混养没有完全兴起,大型饲料公司也没有。这个地方也是广东省、福建省和江西省的交界处。因此,当地的饲料厂很少,许多进口饲料品牌,其中大部分都在总分销系统下。

这种市场模式已经成为揭阳同伟面前的一个考验:如果要成为一个总经销商,单个经销商所需要的面积太大,不符合同伟建立公司、按细分区域发展市场的原则;然而,如果没有普遍的分销,很难保证销量。

2005年,郭大胆突破,提出揭阳的经营方针:品牌、信誉、信心。包括在粤东推广童威品牌,建立童威产品在养殖界的声誉,对经销商、农民、员工充满信心。

“尽管我们面临着直接将销售额减半的风险,但我们还是坚决切断了揭阳公司的前三名经销商。”郭总采取的市场措施是集约培育、集约开发和深度终端使用:寻求与大经销商的二次合作,培养经销商自身。

"今天,这是一件罕见而常见的事情,但是在那个时候,整个饲料行业没有人敢这样做。"郭说,从2005年开始,揭阳通威是第一个进入终端市场的细分市场。基于这种变革的力量,揭阳公司也是一家股份不断上涨的公司,“一年也没有过去”。

广东再战

2010年,郭总回到广东通渭。在初步理清广东公司成功的秘诀后,郭先生始终相信自己受益于当时刘主席的指示:首先,产品定位高、质量好、价格高。当时,广东当地的鱼料一般都是用很低等级的畜禽下脚料。然而,同伟的专业鱼料与广东当地饲料企业存在巨大的质量差距。养殖效果非常明显,市场形成了很强的口碑效应。第二,主席要求广东同伟只卖鱼,不卖猪和鸭,只卖南海和和顺两个地区,专注于产品和市场。第三,通威是广东省第一家在电视上做广告的饲料公司。此外,摩托车降旗和街头巡逻得到了广泛宣传,攻势也广为传播。第四,通威也是业内第一家进行水产养殖培训的企业。

在此基础上,郭总提出保持三个“不变”,即从产品质量、示范试点、培训工作等一系列措施入手,全面提升广东同伟的市场竞争力。首先是提高价格和产品质量。郭先生改进了过去大规模原材料库存的做法,通过控制生产过程来确保原材料的新鲜度和稳定生产质量。

随后,郭总提出了2010年广东公司的管理方针:调整氛围、加强纪律、夯实基础、提高质量、增加效益。为了加强公司对管理重组的关注,他来到广东公司后,在第一次升旗仪式上大声宣布:“郭钟毅不能做我们想做的,所有中层经理都不能做;如果你做不到,所有员工都能做到。”

这种例子也反映在郭宗的团队培训和市场调查中。“每天早上6点起床,去车间,一小时后离开市场,在路上开始处理企业资源规划系统。白天,我们会去市场,晚上在当地市场开会,讨论市场形势的解决方案。我每天晚上12点或1点才能回到公司,我每天还要去车间一个小时。”郭总这样形容他的“痛苦”,半年多之后,市场形势终于得到了理顺。

天堂奖励勤奋。那一年,广东公司盈利超过700万元,2011年实现了爆炸性增长,水产品销量超过了2005年的历史最高水平。2012年后,广东同伟的年利润和年销量保持在较高水平。

变革与提升

”除了广东和揭阳,该地区的其他公司需要进一步提升。2011年后,我们开始思考该区的总体发展规划和营销改革。”郭宗介绍说,华南战区在2012年开始实施营销改革,也是第一个开始在股份内布局的地区。

为什么你想再次改变?在整个经营管理过程中,很难保证每个个体经营者的意识与整个区域的意识相一致。只有通过模块化营销,它才能完全复制。正是基于这种考虑,通渭和协和国际开展了全面深入的合作。

广东始于2012年的营销改革是另一个“痛苦”的过程。“太多固有的思想和习惯需要改变。随着广东经济转型,饲料市场面临的挑战不可避免。”在这种情况下,郭将军敦促一方面进行内部调整,另一方面引进优秀人才,形成“鲶鱼效应”,淡化内在思维。

由于涉及整个区域,不能进行一对一的培训。为了支持和巩固市场改革,郭总提出了在该地区建立培训基地的想法。“所有的教材都是我自己写的。每个培训班都是我的第一堂课,该地区的每个总经理都必须上台讲课。”郭总介绍说,“到目前为止,已经取得初步成果。”

2013年,广东营销改革进一步深化,开始尝试产销分离。在郭看来,总经理需要更多的时间来研究

当初,我在揭阳公司的时候,郭宗被一位前员工的话深深打动了:我不知道公司要做什么,也不知道公司的发展方向在哪里。这让郭先生开始反思。我们每天都在谈论我们的目标。为什么员工仍然不知道公司的发展目标和方向?他认为这是因为员工的参与和他自己工作的价值并不明显。每个人都需要被认可、尊重、参与和满足。

为此,郭宗开始梳理揭阳同伟的管理文化,进而提出“团队、责任、创新、超越”的八字方针。郭先生认为,公司的一切都需要团队合作,不提倡个人英雄主义。公司有责任和义务做好每一件事,并对股东、企业和员工负责。如果一个公司想做好,它必须有创新。公司的发展速度不能一步一步来,发展目标必须超越行业水平才能保持领先。

在这种情况下,公司需要建立一个完善的分享机制,让所有员工都感到参与到实现目标的过程中。每个普通员工都需要为此设定目标,共同努力,从公司的发展中获益。到目前为止,广东省的每个分支机构都遵循这一政策。

多年来,广东地区最引以为豪的是,通过多年的团队转型和建设,建立了一支愿意努力工作、充满激情的团队。“我们不一定是同伟最好的团队,但我们必须是最勤奋的团队。”郭总认为一个人的精力和能力是有限的,让团队更强大是公司价值最大化的基础。

”另一方面,专业人士做专业的事情是不可避免的。当然,生产经理最清楚,营销经理最清楚。即使你知道,他总是比你知道更多的细节。”在加强团队建设的同时,郭总坚持认为只有专注和专业才能带来更好的结果。

他就是这样做的。自2014年5月接管虾特殊材料区以来,郭宗在接受媒体采访时表示:“海艺曾经制作虾材料以及特殊鱼类材料。现在我们计划在海威公司生产特殊的鱼材料,海艺将生产虾材料。”他认为,在虾饲料的推广中,通威的饲料销售和生产应该专业化,以“海艺”品牌打市场,辅以“强虾肝”技术,注重“提高虾苗成活率”。

谈到华南战区的长远规划,郭宗认为“365”模式和科技营销应该成为同伟的核心竞争力。此外,“企业的发展取决于积累和积累。你付出多少就能收获多少。只有通过勤奋,你才能积累更多。”郭总希望与团队一起努力,一个接一个地取得辉煌,为同伟在粤南的健康可持续发展做出应有的贡献。

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